? 創建成功工程項目管理,必備七大要素!-工程圈

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              2. 創建成功工程項目管理,必備七大要素!

                發布時間:2020-05-06 21:49    閱讀:    作者:admin

                  什么是成功的項目管理?成功的項目管理應該是通過科學、有效、人性化的管理手段實現合同所約定的各項管理目標,實現企業和項目制定的各項指標,同時兼顧社會的各種需求,最終實現企業經濟效益和社會效益的最大化。

                  項目管理是一個復雜的系統工程,縱觀大量成功項目管理,并結合自我管理實踐,我認為至少具備以下七大要素。

                  一、堅強的領導核心

                  作為一個項目部,項目經理理所當然地居于管理的核心位置,他的組織、管理、溝通及協調能力,甚至人格魅力都是極為重要的。一個項目的成敗,可以說項目經理起到了決定性作用,因為他是統領項目的最高決策者。一個具有全局眼光、高屋建瓴的領導者,能在千頭萬緒中抓住要害,關注重點,又能對下充分授權,抓大放小。

                  一個項目僅有強悍的項目經理是不夠的,做為項目班子核心的項目總工、生產經理、合約經理和安全總監如同左膀右臂,缺一不可。他們分管著技術、質量、進度、成本、合約及安全等方面,組成了項目管理的全部要素,這幾方面互為制約又相輔相成。因此,將項目班子成員緊密團結在項目經理周圍,方可確保令出一致、禁行令止、互為支持。項目班子既要講民主,大事一起商量,開誠布公,不獨斷,不專行;同時,也要講集中,在充分調查事實、協調各方意見的情況下,進行意見的統一。在形成一致的意見后,無論對內、對外都應政令一致,步調統一。如此,組成一個堅強的項目管理班子,其效率、執行力都將事半功倍,是成功的項目管理的關鍵要素。

                  二、成功的團隊建設

                  一個項目部管理人員多則上百人,少則數十人,共同組成一個項目管理團隊。作為施工單位的建設者,經常轉戰大江南北、居無定所,正如“鐵打的營盤流水的兵”,這樣的項目管理團隊是有其特殊性的。項目管理部,實際上是一個臨時機構,它隨著項目的開工而成立,隨著項目的完工而解散,中間不斷有人抽調而走,也有補充進來,人際關系的變幻、工作內容的更迭時刻都在發生。那么,這樣的一個團隊,我們如何去打造,如何像李云龍一樣去塑造“亮劍”精神,不管時空如何變幻,精神常在、斗志永存?

                  工程自身的特性注定了項目管理的艱苦、枯燥,再加之繁重的工作任務、巨大的精神壓力,情緒壓抑很普遍,由此項目的人性化管理就顯得非常重要。它需要營造一個快樂的工作氛圍,通過組織各類活動,比如旅游、球類比賽、演講比賽、文藝演出等,甚至不時的項目聚餐,以充分發揮特別是年青管理人員的才華,緩解緊張情緒,加強項目凝聚力,提升項目戰斗力。這些活動,做為項目領導班子,不但要大力提倡和支持,還應該盡可能地參加,其效果是很明顯的。

                  三、前瞻的管理策劃

                  古人云:凡事預則立,不預則廢。項目策劃是整個項目管理的思想和靈魂,對整個項目管理具有戰略性的指導意義。項目管理的內容非常廣泛,如果沒有系統的具有前瞻性的項目管理策劃,遇事論事,必然會處處受制、造成盲目行事。“項目不是在結束時失敗,而是在開始時失敗”,由此說明項目管理策劃的重要性。

                  項目管理策劃應該在項目成立之初展開,一般包括管理目標、管理模式、組織架構、項目經理授權、總進度計劃、現場管理人員流量、分包方案、 物資采購方案、施工機械及監測設備配置方案、辦公設備配置計劃、現場臨建方案、臨水臨電方案、總平面布置計劃、主要技術方案、現場作業人員流量、資金流量計劃及預算成本等十幾個方面。項目管理策劃由項目部配合總部機構聯合編制,應切合實際,科學合理,具有可操作性。策劃經內部審批后,進行項目全體管理人員交底,做到人人熟知,自覺執行,貫徹落實。實施過程中,不斷對照檢查,及時糾偏,確保大方向不錯,大目標不偏。

                  四、嚴格的制度考核

                  項目最有效的管理仍然是制度,建立系統的管理制度并嚴格執行,是整個項目管理體系運行的保障。這里的制度,含義廣泛,不僅包括對項目內部管理制度,比如各項例會制度、崗位責任制、人員考核制度及內部工作流程等,還包括工期、質量、安全、文明施工等方面的具體考核辦法,比如對工期,在確定各節點目標時,應與分包商簽訂目標責任狀,約定獎罰額度,嚴格進行過程和節點考核,并及時兌現。同時,還應建立專項總包和分包管理制度,明確總、分包管理職責,管理流程和管理要求等。

                  大多數企業都制定有各項項目管理制度,但不能原封照搬。每個項目都有其自身的特點,在制訂各項制度時應結合自身情況予以調整,甚至很多制度需重新或自創制定。制度的制定必須要可執行,我們時常發現很多目標的約定過高,一開始就料定難以完成,可是迫于某種壓力仍然簽訂,最后無法完成,難以執行處罰,破壞了制度的嚴肅性。

                  五、謹慎的分包選擇

                  我們常說“成也勞務,敗也勞務”,可見,分包選擇非常重要。國內建筑市場經過近三十年的高速發展,特別是這些年擴大內需政策促成了建筑市場的極大繁榮,造就了一大批有實力的專業分包和勞務分包隊伍。特別是勞務分包隊伍,吸收了大量的農村剩余勞動力,主管部門也逐步進行了規范管理,大量勞務公司得以成立。但是,不可否認,這些分包多為個體行為,“掛羊頭賣狗肉”的空殼現象居多。勞務公司沒有相應的管理機構,更談不上管理,也沒有相對固定的熟練工人,法律債務的執行能力很差,遇到勞資糾紛或工傷糾紛就采取回避、躲藏或推諉的方式,將總承包商推到前面。

                  因此,大多數公司選擇長期合作的分包隊伍,但是這樣的隊伍是很有限的。隨著公司合同額的急劇增大,承接的項目越來越多,原有的分包遠遠滿足不了工程的需要,出現了分包亂拉工人、找臨時工的情況,對工程進度、質量等方面的管理造成不良影響。為此,總承包商嘗試引進新的隊伍,尋求擴大分包選擇空間。但是,由于對新隊伍了解不深,加之這些隊伍良莠不齊,對比原有的隊伍反而感覺有較大差距,甚至有些隊伍中途撒手不干,直接導致總承包商不敢大膽使用,成為目前不少建筑企業遇到的兩難問題。

                  即使如此,培育、壯大長期合作的分包隊伍仍是建筑企業發展的必由之路,培育一支關鍵時候拉得出、沖得上、打得勝的分包隊伍是做好項目的保證。這需要從公開招投標、履約保證金的交納、勞務來源的控制、實名制的推行、工人工資的發放等方面加強管理,以降低管理風險。

                  六、有力的技術保障

                  這些年來,國外建筑師造型各異的設計紛紛在國內“落地生根”,比如著名的國家大劇院、央視新址、國家體育場、國家游泳館、昆明新機場等。這些設計極為大膽,均為異形空間結構,結構復雜,很多技術都是世界上首次采用。

                  面對這些超大、復雜的結構,強有力的技術保障尤為重要。比如國家大劇院整個網殼結構的預起拱控制,以確保網殼曲線、弧度等最終符合設計要求;央視新址兩個巨大的懸臂鋼結構,如何進行預起拱及確保準確合龍的問題;國家體育場大量不規則的異型鋼結構的加工制作和安裝問題;昆明新機場七條巨型鋼彩帶彎扭構件的加工制作及安裝問題等。

                  這些技術問題大多數都是世界級的,是挑戰也是機遇。項目部必須配備足夠的技術管理人員,由一名經驗豐富、堅毅干練的帶頭人負責,進行大量繁雜、細致的技術工作。同時,也需要借助國內資深專家的力量,進行廣泛的咨詢、論證和鑒定。除這些引人關注的關鍵技術問題之外,更多的技術問題是零碎、繁瑣的,比如圖紙、測量、試驗、資料及深化設計等,做為技術負責人必須時刻關注這些問題,安排合適、勝任的人員,并要有較強的預見性和計劃性,通過技術例會制度進行布置、落實及檢查,避免意外問題發生,以造成不良影響和不必要的損失。

                  七、有效的風險控制

                  不容置疑,當前建筑市場特別是公共建筑等高端領域的競爭已經到了白熱化程度,不少企業為了中標獲取合同額、提升企業知名度,被迫接受巨額墊資、工期嚴重壓縮及大量業主切割分包等條件,采取低價中標等方式求得生存和發展,這些無疑加大了項目管理風險。作為目前國內普遍存在的客觀形勢,短時間內很難改變,為此,就必須認真分析項目管理風險,采取有效的風險控制措施。風險管理至少應包括合同風險、工期風險、質量風險、安全風險、成本風險及勞務風險等方面。

                  對于合同風險,主要通過耐心、細致的合同談判工作盡量加以避免,對明顯不合理、不公平的條款需做大量的說服工作,對于每項條款都應仔細分析、推敲,避免合同重大誤解和陷阱。

                  對于工期風險,往往是因為投標時由業主規定且必須響應招標文件形成的。這些嚴重壓縮的工期,還經常伴隨著巨額的延期處罰。面對這種情況,一方面需要強有力的施工組織,先強內功,確保工程順利推進;另一方面,利用不可抗力因素、工程款支付及非承包商自身原因,加強工期索賠。最為關鍵的是,利用工程進展順利的有利形勢,營造雙方融洽的氛圍,不失時機地簽訂工期補充協議,或重新確定業主認可的工期節點目標,以化解工期風險。

                  對于質量風險,有些業主不切實際地確定過高的質量目標,由于工程自身條件限制而難以達到,合同中卻約定了較大額度的獎罰。面對這樣的問題,應切實抓好工程質量,爭取本應可取得的質量獎項,避免因質量問題在結算時受到制約。同時,也要耐心向業主解釋,取得諒解,同意降低質量獲獎目標。

                  安全風險是一個較為嚴峻的問題,很多地區制定了專門針對建筑企業因死亡事故要求退出當地建筑市場或停止一定時間投標的規定,且當前對工人的傷亡賠償額與日俱增,一旦發生安全事故對于一個項目、一個企業可能都是致命的打擊。因此,加強安全防范、加大安全投入、杜絕死亡事故的發生是規避安全風險的當務之急。

                  成本風險是每個項目必須面對的切實問題,激烈的市場競爭,普遍的低價中標,不規范的業主行為,加劇了成本風險。針對成本風險,應逐項認真分析,采取切實可行的開源節流方法。對虧損項目,可從分包競標、材料公開招標方面低價選擇,嚴格控制成本支出。同時,運用設計變更或改變做法等方式,是避免虧損的有效途徑。

                  勞務風險也是一個不可忽視的問題。選擇一個實力雄厚、管理有序、講求信譽的勞務分包,可有效降低工期、質量及安全管理等帶來的風險。工人工資發放、工傷賠償糾紛等問題,已經成為近年來社會、政府關注的焦點,必須引起高度重視,應在勞動合同簽訂、實名制落實、勞資發放監控、工人上訪有效管理等方面加大管理力度,建立規則制度和預案,由專人負責日常管理,成立突發事件處理小組,才能較好地控制勞務風險。

                  當然,一個成功的項目管理,還有其他很多因素促成,并均有其自身的特點。項目管理是一項繁重、艱苦的工作,需要付出大量的心血、智慧和汗水,期盼通過廣大工程建設者的不懈努力,不斷總結,相互交流,將項目管理水平推向前進。


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